Thực tế ghi nhận, top 100 DN gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp tới gần 25% GDP của Việt Nam trong năm 2018. Mô hình quản trị DN gia đình có nhiều lợi thế như: Sự gắn bó của các thành viên; của ban lãnh đạo và nhân viên chủ chốt. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, có rất nhiều vấn đề đặt ra đối với một DN do gia đình sở hữu như làm sao để cân bằng được mối quan hệ, áp dụng các nguyên tắc quản trị hiện đại, thu hút nhân tài bên ngoài và đặc biệt là vấn đề xây dựng và thực thi một chiến lược và kế hoạch kế nhiệm...
 |
| DN của doanh nhân Johnathan Hạnh Nguyễn mong muốn đầu tư hạ tầng hàng không |
Trong quá trình điều hành, việc đảm bảo sự tồn tại, phát triển lâu dài và bền vững của DN gia đình là rất gian nan. Đó là những rủi ro về lựa chọn chuyên gia, người có khả năng trong quá trình chuyển giao thế hệ. Chỉ có 30% công ty gia đình sống sót đến đời thứ hai, 12% đến đời thứ ba và chỉ có 3% duy trì qua bốn thế hệ trở lên.
Ông Phan Đăng Tuất, nguyên Viện trưởng Viện Chiến lược chính sách phát triển công nghiệp (cựu Chủ tịch HĐQT Sabeco) chia sẻ, một công ty gia đình dù hùng mạnh đến mấy cũng có thể sụp đổ chỉ sau quá trình chuyển giao thế hệ là bởi các DN gia đình Việt Nam thường đề cao tính huyết thống và bảo mật, nhưng cũng bảo thủ trong mọi lĩnh vực. Quá trình kế nhiệm, kế vị phức tạp vì chưa có gợi ý từ hành lang pháp lý. Người đứng đầu các DN này thường độc quyền và bảo thủ. Các công ty gia đình thường gặp hạn chế trong việc tối đa hóa giá trị DN.
Những đặc điểm nổi bật khác của loại hình công ty gia đình là việc huy động vốn có thể dễ dàng lúc khởi nghiệp, giúp công ty có những bước chạy đà nhanh hơn hoặc vượt qua được giai đoạn khó khăn khi phát triển; hệ số nợ/vốn chủ sở hữu của loại hình công ty này thấp hơn nhiều so với các hình thức công ty khác vì họ có xu hướng vay nợ ít hơn và ổn định hơn, quy mô nhỏ; mô hình quản lý "gia đình" - dựa vào huyết thống, họ hàng ruột thịt - có những ưu điểm nhất định bên cạnh hạn chế là chưa có đủ thời gian để quy tụ người giỏi, người tài...
Tuy nhiên, khi công ty bước vào giai đoạn phát triển với nhu cầu vốn ngày càng lớn, thị trường ngày càng mở rộng thì sẽ gặp trở ngại trong tái cấu trúc quản trị và xây dựng thể chế quản trị nội bộ do cấu trúc quan hệ huyết thống không đáp ứng được cách quản trị công ty theo một trật tự mang tính văn minh và công khai. Với quy mô nhỏ, các DN gia đình ở Việt Nam cũng thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh đang thay đổi hiện nay. Họ chưa hình thành được văn hóa công ty và thiết chế quản trị nội bộ mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.
So với tuổi đời trung bình là 200 năm của các công ty gia đình châu Âu và 50 tuổi ở châu Á nói chung thì với tuổi đời trung bình 20-30 năm, các DN gia đình Việt phải đối diện với nhiều thách thức, đặc biệt là cuộc CMCN 4.0. Đã đến lúc phải tái cấu trúc nhằm khắc phục những yếu điểm, nhưng những gì là thế mạnh cũng cần được gìn giữ bởi những điều đó đã góp phần gây dựng nên cả một cơ đồ như văn hóa nội bộ, khả năng truyền cảm hứng sâu nặng và lợi thế về niềm tin và danh tiếng.
Trong quá trình đó, công ty cần tập trung tái cấu trúc những mảng còn yếu kém như tài chính, sản xuất; đại chúng hóa, minh bạch hóa thông tin tài chính, thông tin quản trị; niêm yết và huy động nguồn lực xã hội, từ các cổ đông phổ thông, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước; xây dựng và phát triển thương hiệu, định vị sản phẩm trên thị trường; hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ, xây dựng văn hoá DN, tạo động lực cho nhân viên và thu hút người tài, ông Tuất cho biết thêm.
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các DN Việt nói chung, DN gia đình nói riêng muốn tồn tại và phát triển cần gắn lợi ích của mình song hành với sự thịnh vượng của quốc gia và quyền lợi của cộng đồng.
Bài và ảnh Đoàn Trần
