 | Ngân hàng bán lẻ: Muốn thành công phải tạo khác biệt |
| Cuộc chiến Ngân hàng bán lẻ: Miếng bánh còn lớn? |
| Cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Xu thế và thách thức |
Vào những ngày giáp Tết, bên cạnh việc triển khai ồ ạt chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng, dễ nhận thấy các ngân hàng cũng đang phải nỗ lực xây dựng chiến lược hành động của năm mới.
Điều này phù hợp với thực tế khi mà số liệu tăng trưởng tín dụng của năm 2015 khá khả quan. Cụ thể, dựa theo số liệu của NHNN, kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của ngành Ngân hàng có nhiều khởi sắc, tín dụng tăng khoảng 18%, huy động cũng tăng khoảng 14% so với năm trước, nhiều ngân hàng đã có báo cáo chỉ tiêu lợi nhuận rất lạc quan.
Theo đó, kỳ vọng năm 2016, tín dụng sẽ tăng ở mức 20% và huy động là 18%. Tuy nhiên, theo chia sẻ của một số lãnh đạo ngân hàng, mặc dù có nhiều thuận lợi nhờ môi trường kinh doanh được cải thiện và nhu cầu gia tăng – nhưng thách thức 2016 là không nhỏ, đặc biệt là các tác động của TPP.
 |
| Muốn phát triển NH bán lẻ phải xác định được giải pháp tối ưu |
Vậy, đâu sẽ là giải pháp kinh doanh cho các ngân hàng trong năm tới để đảm bảo các chỉ tiêu tăng trưởng, phát triển năng lực hệ thống và tăng lợi thế cạnh tranh là bài toán rất đáng quan tâm đối với các ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Điều này là quan trọng, song không phải ngân hàng nào cũng đưa ra được giải pháp tốt nhất để kéo giảm thời gian thực hiện, đặc biệt là những ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ.
Trong một lần trao đổi với ông Trịnh Minh Thảo, tác giả cuốn “Mô hình bán hàng tổng lực”, ông cũng thừa nhận rằng, để trở thành ngân hàng bán lẻ không khó, thế nhưng muốn làm được, phải xác định được hướng đi. Theo đó, có 5 gợi ý mà ông cho rằng đáng được các ngân hàng cân nhắc.
Một là, tối ưu hóa hệ thống mạng lưới bằng sản phẩm, chính sách và cơ chế linh động phù hợp đặc thù của từng địa phương. Rất khó để hình dung một phòng giao dịch tại huyện Trà Cú (Trà Vinh) có thể kinh doanh hiệu quả cùng sản phẩm, cùng quy trình và cùng chính sách giá với một chi nhánh ngân hàng tại quận 1 (TP.HCM).
Đó là một trong những lý do dẫn đến kết quả kinh doanh chưa đồng đều trong nội bộ một ngân hàng. Nên rất cần nhắc lại là thị trường Việt Nam có tính đặc thù vùng/miền rất cao. Cơ chế linh động và phù hợp sẽ là lợi thế giúp một chi nhánh đẩy mạnh phát triển khách hàng trên địa bàn trong phạm vi bán kính 1-3km.
Ngoài ra, một quy trình quản lý bán hàng tổng thể tối ưu nhất cũng nên được thống nhất triển khai đồng bộ và mang tính bắt buộc trong toàn hệ thống (bao gồm công tác xây dựng kế hoạch, phân giao và giám sát chỉ tiêu, họp bán hàng, tạo động lực, kèm cặp…). Đó cũng chính là một cách để ngân hàng hướng đến xây dựng nên một “sales machine” (cỗ máy bán hàng) phát triển theo phương hướng và tốc độ mong muốn.
Và vậy là, chúng ta có thể hiểu rằng, “cơ chế thì đặc thù – triển khai phải đồng nhất”.
Hai là, tối ưu hóa năng lực phân phối. Ngoài việc tập trung trang bị kỹ năng bán hàng để cải thiện năng suất, các ngân hàng bán lẻ cũng nên cân nhắc việc tổ chức đội ngũ theo “team sản phẩm” riêng biệt. Tức là mỗi chuyên viên chỉ tập trung bán một sản phẩm – đó là cơ hội giúp họ trở thành “chuyên gia” về sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Bán chéo (cross-selling) và “up-selling”, “down-selling” phải trở thành văn hóa của tổ chức để hướng đến mục tiêu bán ít nhất 6 sản phẩm dịch vụ cho một khách hàng. Đây chính là cách hiệu quả nhằm tăng mức độ gắn bó và dĩ nhiên cũng tăng thu nhập.
Bên cạnh kênh bán truyền thống tại chi nhánh, các kênh thay thế rất hiệu quả khác nên được đẩy mạnh như trung tâm bán hàng, đại lý, đối tác hoặc có thể “outsource” hoàn toàn. Hiện mô hình kênh thay thế (alternative channel) khá thành công của một ngân hàng là một ví dụ rất tiêu biểu. Nhằm khắc phục bất lợi về số lượng điểm giao dịch, ngân hàng này đã thành lập 5 trung tâm bán giúp tăng năng lực bán.
Thực tế đến nay, nhiều ngân hàng cũng cân nhắc giữa việc duy trì đông đảo lực lượng bán hàng theo biên chế chuẩn rất tốn kém, với việc chấp nhận chi trả cho bên thứ ba theo doanh số bán được.
Ba là, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Bắt đầu từ sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, tính đa dạng, nhiều chọn lựa. Thật rất khó để vui vẻ khi một giáo viên tiểu học phải dùng chung sản phẩm vay mua nhà như một tiểu thương chợ An Đông chẳng hạn!...
Tiếp đến, thời gian và thủ tục cần ngắn gọn và đơn giản nhất có thể. Toàn bộ quy trình phục vụ phải lấy khách hàng làm trung tâm, xoay quanh việc mang lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng chứ không phải tiện lợi cho các phòng ban nội bộ!
Một trong những cơ hội và là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho các ngân hàng bán lẻ trong nước là xây dựng chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội – dịch vụ khách hàng “đắc nhân tâm”. Lúc đó, nhân viên ngân hàng ở mọi vị trí luôn tận tâm và thực lòng hướng đến xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng, chứ không phải chỉ đơn giản thực hiện một giao dịch.
Bốn là, tối ưu hóa các giải pháp công nghệ từ việc cập nhật phần mềm lõi (core-banking) và các ứng dụng để giảm thiểu các thao tác thủ công, tăng tiện lợi và tiết kiệm thời gian xử lý. Ngân hàng cũng nên đầu tư phát triển mạnh các kênh giao dịch điện tử để tăng hiệu quả tương tác với khách hàng. Đã đến lúc các kênh giao dịch điện tử không chỉ có tính năng tiện ích, mà còn phải cực kỳ thân thiện, hấp dẫn và dễ sử dụng để thu hút người dùng.
Ngoài ra, còn là việc xác định phân khúc khách hàng, phân tích nhu cầu và tự động đề xuất sản phẩm phù hợp. Nhân viên rất cần các ứng dụng hỗ trợ tự động hóa quy trình, tăng tốc độ phục vụ; tích hợp thông tin sản phẩm dịch vụ, bảng tính chi tiết lãi, phí… để có thể tư vấn cho khách hàng qua thiết bị cầm tay (tablet, smartphone…). Khó có thể hình dung thời buổi thông tin tốc độ cao hiện nay mà chuyên viên bán hàng phải chạy về văn phòng mới tra cứu được tài liệu cần thiết!
Năm là, tối ưu hóa nguồn thu ngoài tín dụng. Báo cáo thu nhập của các ngân hàng bán lẻ trong nước thể hiện tỷ trọng thu dịch vụ mới chiếm 20% cho thấy cơ hội rất lớn để cải thiện. Ngoài nguồn thu từ tài khoản, dịch vụ thanh toán thì thu từ thẻ và bảo hiểm là các nguồn rất quan trọng và được nhiều ngân hàng chú trọng khai thác.
Một cách hiệu quả để tăng thu phí, là ngoài việc cung cấp thêm chọn lựa về sản phẩm, nên tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng các tiện ích và phát triển mạnh hệ thống khách hàng. Thật ra, khách hàng sẽ không ngại trả phí nếu được có thêm nhiều chọn lựa phù hợp và thuận tiện.
Rõ ràng, việc triển khai thực hiện hiệu quả 5 giải pháp nêu trên không chỉ góp phần giải quyết bài toán kinh doanh, mà còn giúp cải thiện năng lực hệ thống – giúp ngân hàng bán lẻ trong nước thêm tự tin và có tâm thế tốt hơn khi bước vào sân chơi mới – sân chơi TPP.
Chi Lâm ghi
